Verwaltete Wissenschaft  im Zeitalter der unternehmerischen Universität

Monday, 14. September 2015, 21:28 144226609309Mon, 14 Sep 2015 21:28:13 +0100, Posted by admin1 in Heft 192, No Comments.

Verwaltete Wissenschaft im Zeitalter der unternehmerischen Universität


Die Schweizer Universitäten befinden sich im Übergang von einer Steuerung durch die Verwaltung nach rechtlichen Vorgaben hin zu einem Kennziffernregime. Damit werden Konstruktionen einer «neuen Universität» wirkmächtig.

Von Philippe Saner

Seit den wirtschaftlichen Krisen der 1970er-Jahre werden auch staatliche Institutionen vermehrt nach Kosten- und Effizienzaspekten beurteilt und sogenannten «Aufgabenüberprüfungen» oder «Effizienzsteigerungsprogrammen» unterworfen. In den 1990er-Jahren kulminierte diese Entwicklung unter der Losung «New Public Management» (NPM): seitdem werden von diesem Amtsstellen, Spitäler, Schulen und Universitäten erfasst. Mit Hilfe der wissenssoziologischen Diskursanalyse (vgl. Keller 2008) kann am Beispiel der Universität Bern exemplarisch aufgezeigt werden, wie die Neuordnung der staatlichen Steuerung diskursiv vor sich ging.

Das Operieren mit Begriffen wie «Reform» oder «Krise» stellt eine Technik «neoliberaler Gouvernementalität» im Sinne Michel Foucaults dar (vgl. Foucault 2004): Krisen sind nicht einfach da, sie müssen selbst zuallererst diskursiv ausgerufen und etabliert werden. Um die staatliche Steuerung grundlegend zu verändern, ihre totale Neu-Aufstellung zu lancieren, ist überdies ein gemeinsames Krisenverständnis, ein eigentlicher Konsens in der Diagnose über die Krise erforderlich. Die diesem Essay zugrundliegende Forschungsarbeit «Verwaltete Wissenschaft. Universitätsmanagement am Fallbeispiel Bern»1 nahm die diagnostizierte Krise am Fallbeispiel der Universität Bern als Ausgangspunkt für eine Untersuchung. Für diese ist auch das politische Umfeld von Bedeutung, in welchem die Reformen stattfanden.

 

«Kulturrevolution in der Verwaltung»: New Public Management

Die wirtschaftliche Stagnation der 1970er-Jahre führte zu lange nicht mehr gekannten Phänomenen in der Schweiz: Eine hohe Arbeitslosigkeit, die nur durch die Ausweisung von Gastarbeiter_innen2 und den Rückzug der Frauen aus dem Arbeitsmarkt kompensiert werden konnte, hohe Inflationsraten und ein Übergang von Budgetüberschüssen zu Haushaltsdefiziten. Im Einklang mit Entwicklungen in Grossbritannien und den USA verschaffte dieses sozioökonomische Umfeld jenen Kräften Aufschwung, welche eine Eindämmung und Überprüfung aller Staatsaufgaben forderten. So reagierten etwa die eidgenössischen Räte mit einem vollständigen Personaleinstellungsstopp ab 1974 auf den Einbruch der Konjunktur.

In den 1980er-Jahren verlagerte sich der Fokus auf die auf allen Staatsebenen anlaufenden Aufgabenüberprüfungen, Effizienzsteigerungsprogramme oder die «Gemeinkosten-Wertanalyse» der Unternehmensberatungsfirma McKinsey. Durch das Engagement externer Beratungsunternehmen kam betriebswirtschaftliche Expertise in die Verwaltungsstellen. Ziel waren effizientere Führungsstrukturen sowie Kostensenkungsmassnahmen.

Durch die erneute Wirtschaftskrise in den 1990er-Jahren und die Verdoppelung der Staatsschulden innerhalb weniger Jahre setzten sich diejenigen Kräfte endgültig durch, welche eine Reform der Verwaltung nach marktwirtschaftlichen Prinzipen forderten: nun diktierten diese eine rigorose Sparpolitik. Den neuen Reformer_innen galten die Restrukturierungsprogramme der früheren Jahrzehnte jedoch weitgehend als gescheitert. Widerstände in der Verwaltung, der Beamt_innenstatus sowie eine zu starke Orientierung am rechnerischen Einsparungspotenzial führten sie als Gründe für das Misslingen bisheriger Sparprogramme an. Es war das Umfeld rund um den ehemaligen St. Galler Professor und Zürcher Regierungsrat Ernst Buschor, welches mit seiner Helvetischen Version des NPM – der «wirkungsorientierten Verwaltungsführung» – den Reformdiskurs anführte und eine regelrechte «Kulturrevolution in der Verwaltung» ankündigte. Fortan sollten die Reformen nicht nur auf die Verwaltung beschränkt bleiben: Eine Neuordnung des gesamten politisch-administrativen Systems wurde angestrebt. Gegenüber bisherigen linearen Ausgabenkürzungen ohne entsprechende Strukturveränderungen sollte eine «Umwandlung der Verwaltung als staatlicher Vollzugsapparat in ein kunden- und leistungsorientiertes Dienstleistungsunternehmen» (Schedler 1995, 19; kursiv im Original) stattfinden.

Wie jedoch gelang es den Reformer_innen, kritische Einwände zu unterbinden und allenthalben Konsens herzustellen? Steigende Budgetdefizite und die hohe Verschuldung reichten dazu nicht aus, da als politisches Mittel gerade nicht die früher praktizierte Kahlschlagstrategie eingesetzt wurde. Durch die systematische Unterfinanzierung staatlicher Institutionen konnten angesichts zunehmender und neuer Aufgaben «Handlungsdruck» und «Reformstau» geortet und eine «effiziente» und «leistungsorientierte» Verwaltung als Lösung präsentiert werden. Insbesondere der Sozialdemokratie, die in den 1980er-Jahren den damaligen Reforminstrumenten noch kritisch bis ablehnend gegenüber stand, schien eine Steuerung durch Kennziffern und Leistungsaufträge das wirksamste Mittel gegen einen unkontrollierbaren Leistungsabbau im öffentlichen Sektor. Durch diese vermeintliche Entpolitisierung des Verwaltungshandelns übertrugen die Reformer_innen die Definitionsmacht staatlicher Aufgabenerfüllung von parlamentarischen, demokratischen Instanzen auf externe Berater_innen und die betriebswirtschaftliche Finanzkontrolle. Die rechtliche Steuerung des Verwaltungshandelns wurde durch eine Steuerung durch Kennziffern, der sogenannten «Governance by Numbers» (Heintz 2008), abgelöst.

Die enge Verzahnung von Betriebswirtschaft, Politik und externen Beratungsunternehmen beförderte die Entstehung und Durchsetzung von Reformprojekten. Konsens kam auch insofern zustande, indem Widerspruch als «konservativ, rückständig und unproduktiv» (Maeder 2001, 301) gebrandmarkt und systematisch sozialwissenschaftliche Evidenz zur Effizienz von Verwaltungshandeln ausgeblendet wurde. Obwohl heutzutage wieder Sparprogramme mit linearen Kürzungen vorgezogen werden, hat sich das NPM-Gedankengut in den staatlichen Institutionen wie auch im politisch-gesellschaftlichen Diskurs etabliert und wird von Beratungsbüros und universitären Kompetenzzentren weiterbetrieben.

 

 
Krise und Reform: «Geburt der neuen Universität»

Die Begriffe «Krise» sowie «Reform» sind zentral für den hochschulpolitischen Diskurs der Universität Bern ab Ende der 1980er-Jahre. Es häufen sich die Diagnosen von «gewissen Problemkreisen» und zunehmend werden Fragen nach den «Strategien einer gesellschaftsgerechten Wandlung der Universität» gestellt. Die Erfüllung jener fundamentalen Aufgabe der Universität – der «Forschung im Sinne der Wahrheitsfindung» –, so schreibt etwa der Rektor der Universität 1989, «[…] sei nur in einem Umfeld mit sehr viel Freiheit möglich. Wo Misstrauen und Kontrolle vorherrschen, kann fruchtbare Forschung nicht stattfinden».

Im darauf folgenden Jahr 1990 werden dann die Bezüge und Forderungen des Rektors hinsichtlich mehr «Freiheit» konkreter: So könnten etwa nur mehr 20 Prozent der schweizerischen Forschungsleistung durch die öffentliche Hand finanziert werden, der grösste Teil müsse über Drittmittel und von der privaten Industrie getragen werden. Durch Mittelverknappung, zunehmende Studierendenzahlen sowie die Unbeweglichkeit der Fakultäten stellten sich ernsthafte Probleme. Zur Lösung dieser universitären Probleme werden nun eine «notwendige Autonomie» und «unternehmerische Freiheit» in den Diskurs eingeführt.

Am Dies academicus 1993 kündigt der Erziehungsdirektor die Ausarbeitung einer neuen Hochschulgesetzgebung an: Er verlangt von der Universität, Rechenschaft abzulegen und den Bürger_innen verständlich zu machen, «was sie tut». Nicht zuletzt solche Forderungen stehen symptomatisch für jene Jahre, in welchen das Öffentlichkeitsprinzip alle Sphären des Staates zu durchdringen beginnt. Dies jedoch stürzt eine disziplinär ausdifferenzierte Universität per se in ein Dilemma: Zu fragmentiert wäre das dadurch entstehende Bild der Institution als einer «organized anarchy». Entsprechend folgt die Devise bei Fuss, die Universität müsse «Ziele und Prioritäten» definieren und anstreben, bedingt durch die «Zeiten, in denen die finanziellen Mittel überall äusserst knapp bemessen sind». Nur operationalisierbare, mess- und letztlich vergleichbare Ziele und Prioritäten erlauben Rechenschaft und (allenfalls) Verständnis in der Bevölkerung – die Anrufung eines gemeinsamen «Geistes» durch den Regierungsrat reicht dazu nicht (mehr) aus.

Im Bericht zur Staatsrechnung 1994 hält die Finanzkommission des Berner Grossen Rates fest, der Kanton könne sich die heutigen Aufwendungen für die Universität nicht mehr leisten. Die Beinahe-Pleite der Kantonalbank und die Misswirtschaft bei der Lehrerinnen- und Lehrer-Pensionskasse lassen die Schuldenlast rasant ansteigen. Die Krise ist nun endgültig da und wird von Bundesrätin Ruth Dreifuss in ihrer akademischen Rede – in Anspielung auf Max Imbodens Diagnose aus den 1960er Jahren – verallgemeinernd als «helvetisches Malaise» gefasst. Die Einladung der neugewählten Bundesrätin offenbart den Wunsch nach der rettenden Hand des Bundesstaates in Zeiten der Not. Steigende Anforderungen bei gleichbleibenden oder gar sinkenden Mitteln öffneten den (Spiel-)Raum für neue Lösungsansätze, so Dreifuss: Gesamtschweizerisch koordinierte, strategische Planungsempfehlungen, Verzichtsplanungen und Schwerpunktbildungen. Zudem begrüsst sie die Stärkung der Entscheidungskompetenz der Universitätsleitungen – die Reform des Berner Universitätsgesetzes weise in die richtige Richtung. Die Grenzen der einzelnen Universitäten sollen neu abgesteckt, die Profile gestärkt werden.

Der Rektor unterfüttert in ähnlichem Ton die markigen Worte der Bundesrätin und erkennt die anstehende Totalrevision des Universitätsgesetzes als betriebswirtschaftlichen Ausweg aus der Krise. Die Unterstützung dafür reicht von den politischen Behörden des Kantons (Grosser Rat und Regierungsrat) bis zur Bundesrätin und quer durch alle politischen Parteien. Wer da noch Kritik wagt, hat entweder die Zeichen der Zeit – die vielbeschworenen «äusseren Rahmenbedingungen» – noch nicht erkannt oder kann durch den Verzicht auf Budgetkürzungen besänftigt werden.

Die «Reform» ist folglich das Gegen-Mittel zur «Krise». Das total revidierte Universitätsgesetz, welches per 1. September 1997 in Kraft tritt, verwandelt die Universität Bern rechtlich von einer Abteilung der Erziehungsdirektion in eine autonome Anstalt mit eigener Rechtspersönlichkeit. Im Gegensatz zur traditionellen staatlichen Steuerung geht die Reform weder mit zusätzlichen Finanzmitteln noch mit linearen Kürzungen des Budgets einher. Es wird aber mehr als nur der rechtliche Status geändert: Der Kanton steuert die Universität neu mittels Leistungsaufträgen und Globalbudgets – dazu muss eine autonome Organisation «Universität Bern» geschaffen werden. Die Konstruktion dieser «neuen Universität» erfolgt anhand der drei Kategorien Identität, Hierarchie und Rationalität. Sie erfolgt über betriebswirtschaftliche Instrumente wie «accountability» (Qualitätssicherung, Evaluationen und Akkreditierung), Zieldefinitionen (Visionen, Leitbilder und Strategien), der Ausarbeitung formaler Strukturen (Ausdifferenzierung der universitären Verwaltung) und der Praxis des universitären Managements.

 

Überprüfung der Aufgaben in Zeiten des Ausnahmezustands

Auf Anregung der betriebswirtschaftlichen Finanzkontrolle entscheiden die politischen Behörden des Kantons Mitte der 1990er-Jahre «[…] das Angebot (der Universität) in den Bereichen Lehre, Forschung und Dienstleistung hinsichtlich Notwendigkeit (Sparsamkeit) und Kosten/Nutzen (Wirtschaftlichkeit)» von zwei externen Beratungsunternehmen analysieren zu lassen. Trotz gleichbleibenden Mitteln, so der Auftrag des Kantons, solle die Universität neue Wissensgebiete erschlies-sen; dazu bedarf es der Umlagerung von Mitteln sowie des Abbaus gewisser Aufgabenfelder. Als Geburtshelfer stehen zwei durch internationale Grossunternehmen inspirierte Beratungsfirmen zur Seite.

Das Engagement externer Berater erstaunt nicht: Innerhalb der Universität ist mit erheblichem Widerstand zu rechnen. Durch die (Teil-)Auslagerung dieses Entscheids von politischer Seite her macht sich diese einerseits weniger angreifbar durch organisationsinterne Kritik, während sich andererseits die Berater durch Berufung auf betriebswirtschaftliche, international akzeptierte Instrumente gegen Kritik immunisieren können. Unter dem Schattenwurf von Effizienzsteigerung und Rationalisierung verschwindet folglich das Politische aus dem Diskurs. Der betriebswirtschaftliche Mythos naturalisiert den Entscheid, während er selbst als unschuldige Rede verbleibt.

Diverse Äusserungen von Rektor Schäublin verweisen jedoch darauf, dass die Universität den Bestrebungen zur Aufgabenüberprüfung nur auf politischen Druck hin nachgab. Er betont die konflikthaften Aushandlungsprozesse und verdeutlicht damit die politische Rolle des Beratungsprozesses – das vermeintlich verschwundene Politische tritt wieder zutage, auch wenn nun von «strategischen Segmenten» statt Disziplinen oder Professuren die Rede ist, welche auf- oder abgebaut werden sollen. Für die Universität bedeutet die Aufgabenüberprüfung in erster Linie Mehrarbeit und Zusatzbelastungen, die es in einem vertretbaren Rahmen zu halten gelte; die Prüfung müsse die Universität Bern «stärken», während die Erfüllung des Grundauftrages «selbst in ausserordentlichen Zeiten» keinerlei Abstriche dulde – «und irgendeinmal dürfte auch bei uns wieder Normalität einkehren», so Schäublin im Jahr 1995. Die Diagnose der Krise hält jedoch über ein Jahrzehnt an. Überprüfungen, Reformen und deren Implementierung werden – wie Lehre und Forschung – zum Alltagsgeschäft, «Normalität» wird zur Projektionsfläche einer irgendwann einmal eintretenden Zukunft. Stattdessen wird der Ausnahmezustand, so könnte man in Anlehnung an Giorgio Agamben (2004) konstatieren, zum Muster gegenwärtiger universitärer Befindlichkeit.

 

Praktiken des Managements in der verwalteten Wissenschaft

Wer sich in der Universität Bern des frühen 21. Jahrhunderts (sei es als Student_in oder Professor_in, sei es als Projektmitarbeiter_in oder als Verwaltungsangestellte_r) bewegt, gerät unvermeidlich früher oder später mit den Praktiken des universitären Managements in Berührung. Wer nicht qua Funktion ECTS-Punkte, Räume oder Projekte managen muss, wird womöglich selbst zu einer zu managenden Einheit (v)erklärt (etwa als Kunde im Kundenmanagement, als Mitarbeiterin im Rahmen des Personalmanagements usw.). Aller Mythenbildungen zum Trotz hat dieser Zustand jedoch nichts Naturgegebenes an sich: Das universitäre Management als soziale Praxis wird durch bestimmte Akteur_innen diskursiv konstruiert. Interessant ist unter anderem, dass der Begriff «Management» in Jahresberichten, Strategiepapieren und Leistungsaufträgen bis weit in die 2000er-Jahre nur selten auftaucht. Und bis heute scheint in der universitären Selbstbeschreibung die ungeschriebene Prämisse Bestand zu haben, dass «Universität» und «Management» nicht recht zusammen passen wollen.

Erstaunen löst die Tatsache aus, dass es rund 10 Jahre dauerte, bis die in den Reformen von 1997 zu Gesetzeskraft erhobenen Prämissen des NPM ihre konkret-materiale Gestalt gefunden haben und sich ein «universitäres Dispositiv» bildete, zu dem neben dem Universitätsgesetz die Universitätsverordnung, das Universitätsstatut, das Leitbild, die Mehrjahresplanungen, Strategiepapiere, diverse neue Reglemente sowie Leistungsaufträge und Globalbudgets zu zählen sind. Die effektive Umsetzung des NPM an der Universität Bern bedurfte letztlich nicht nur dieses juristischen und technisch-instrumentellen Dispositivs, sondern auch eines Human-Dispositivs. Die Ausdifferenzierung der universitären Verwaltung bringt eine eigentliche Planungs- und Kennziffernbürokratie hervor. Der Ausbau der Universität in den letzten zwei Jahrzehnten basiert – nebst dem starken Wachstum der Studierendenzahlen – auf einem überdurchschnittlichen Ausbau der Verwaltung: Während die Zahl der Professor_innen von 1996 bis 2009 nur um 2,5 Prozent zunimmt, steigt die Zahl der Verwaltungsangestellten im selben Zeitraum um 77 Prozent. Es ist davon auszugehen, dass künftige Reformschritte stets die Interessen dieses neuen Human-Dispositivs zu berücksichtigen haben. Haupthindernis für Universitätsreformen dürften bald nicht mehr nur störrische Professor_innen oder Studierende, sondern auch Verwaltungsangestellte sein. Oder wie der Historiker Hans-Ulrich Jost lakonisch dazu anmerkt: «Damit begann definitiv die Zeit der ‹verwalteten Wissenschaft›» (Jost 2007, 156).

 

Numerische und ikonische Differenz

Mit dem Übergang von einer direkten politischen Steuerung zu einer Selbst-Steuerung durch Leistungsaufträge, Kennziffern und das Management-Dispositiv kommt es auch zur Ablösung der rhetorischen durch eine ikonische Semantik. Hundertfünfzig Seiten lange Rechenschaftsberichte dienen der Rechtfertigung gegenüber einem Staat, der seine Institutionen kontrollieren will. Vierzigseitige Jahresberichte mit Leitsprüchen, Bildern und Statistiken hingegen richten sich an potenzielle Kund_innen und Investor_innen. Damit ist für Transparenz und Öffentlichkeit gesorgt, das Controlling besorgt die «neue Universität» über interne Märkte und Indikatorensteuerung gleich selbst. Dies lässt sich keineswegs ausschliesslich durch die enorm gestiegenen Möglichkeiten an visueller Datenverarbeitung erklären: Kommunikation mittels Zahlen, Statistiken und Bildern erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Mitteilung. Quantifizierung und Visualisierung erleichtern durch ihre kommunikative Eigenwirkung die Herstellung von Akzeptanz und damit auch Konsens.

In ihrer Selbstbeschreibung betreibt die Universität eine eigentliche De-Lokalisierung, welche die Internationalisierungs- und Diversifizierungsbestrebungen verdeutlichen soll – ihre «Stakeholder» sitzen längst nicht mehr (nur) in Berner Amtsstuben. Ein Ebenbild finden diese Bestrebungen in der globalen Diffusion von universitären «Rankings» und «Ratings», welche zwar nicht für «strategische Überlegungen» der Universitätsleitung berücksichtigt würden, auf die aber trotzdem kommunikativ reagiert werden muss.

Was sich letztlich an der Universität Bern wie andernorts zeigt, ist die Abkoppelung zweier unterschiedlicher Universitätswelten: Gemeint ist die Trennung in den eigentlichen «Wissenschaftsbereich» auf der einen Seite (Forschung und Lehre), und den «Führungs- und Administrationsbereich» auf der anderen Seite, der sich selbst als «die Universität» bezeichnet. Ein Blick auf die Organigramme heutiger Universitäten liefert optisch klare Antworten auf die Frage nach Hierarchien im Verhältnis der beiden.

Die Universität Bern hat eine Grösse und Heterogenität erreicht, dass jeder Versuch zur Etablierung eines Gefühls von Zusammengehörigkeit im Rahmen einer «corporate identity» unweigerlich scheitert. Was über Identität nicht gelingen kann, wird deshalb über Kennziffernsteuerung, Leistungsvergleiche, Märkte, inszenierte Wettbewerbe und einen ständig wachsenden Verwaltungskörper versucht: Um Ungleiches vergleichen zu können, muss – allen Versprechen auf qualitative Indikatoren zum Trotz – auf quantitative Vergleichsmassstäbe zurückgegriffen werden. Was als «unternehmerische Autonomie» in den Diskurs eingeführt wurde, entpuppt sich letztlich als Neuauflage jener überwunden geglaubten Planbürokratie, die alles und jede_n zu erfassen, kategorisieren und visualisieren versucht. Daneben braucht es auch den politischen Willen, um dieses Ungleiche für den – schweizerischen wie internationalen – Standortwettbewerb zusammenzuhalten. Würden diese permanenten Vergleiche («Vergleichsdispositiv») sowie der politische Wille zum Zusammenhalt fehlen, drohte «die Universität» ständig auseinanderzufallen, sich zu verflüchtigen. Um der Diffusion und Auflösung zuvorzukommen, sind die genannten betriebswirtschaftlichen Instrumente und politischen Bekenntnisse von Rektor_innen und Politiker_innen unabdingbar, welche die Angehörigen unaufhörlich an die Existenz «ihrer Universität» erinnern sollen.

 

– Philippe Saner ist Soziologe und wissenschaftlicher Mitarbeiter sowie Ko-Projektleiter von «Art.School.Differences: Researching Inequalities and Normativities in Higher Art Education» am «Institute for Art Education» der Zürcher Hochschule für Künste.

Literatur

Agamben, Giorgio 2004: Ausnahmezustand. Homo sacer Band 2.1. Frankfurt am Main

Foucault, Michel 2004 [1979]: Geschichte der Gouvernementalität II. Die Geburt der Biopolitik. Frankfurt am Main

Heintz, Bettina 2008: Governance by Numbers. Zum Zusammenhang von Quantifizierung und Globalisierung am Beispiel der Hochschulpolitik. In: Schuppert, Gunnar Folke / Vosskuhle, Andreas (Hg.): Governance von und durch Wissen. Baden-Baden, 110-128

Jost, Hans-Ulrich 2007: Sozialwissenschaften als Staatswissenschaften? In: Honegger, Claudia / Jost, Hans-Ulrich / Burren, Susanne / Jurt, Pascal: Konkurrierende Deutungen des Sozialen. Geschichts-, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften im Spannungsfeld von Politik und Wissenschaft. Zürich, 81-182

Keller, Reiner 2008: Wissenssoziologische Diskursanalyse. Grundlegung eines Forschungsprogramms. Wiesbaden

Maeder, Christoph 2001: Bürger oder Kunde? Missratene Optionen des «New Public Management». In: Ders. / Brosziewski, Achim / Eberle, Thomas S. (Hg.): Moderne Zeiten: Reflexionen zur Multioptionsgesellschaft. Konstanz, 293-308

Schedler, Kuno (1995): Ansätze einer wirkungsorientierten Verwaltungsführung. Von der Idee des New Public Managements (NPM) zum konkreten Gestaltungsmodell. Fallbeispiel Schweiz. Bern, Stuttgart, Wien

 

 

1 Online publiziert unter: http://www.soz.unibe.chcontent/publikationen__forschung/schriftenreihe_kultursoziologie/philippe_saner/index_ger.html

2 Die Schreibweise mit Unterstrich (_innen), die den Lesefluss unterbricht, ist gegen die binäre, auf männlich und weiblich festgelegte Ordnung der Geschlechter gerichtet. Der Unterstrich erzeugt einen symbolischen Freiraum, auch als «Gender GAP» bezeichnet, der auf Geschlechteridentitäten jenseits der Kategorie Mann/Frau verweist.

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Foto: Olivier Le Moal / Fotolia.com

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