Monday, 14. September 2015, 22:47 144227086410Mon, 14 Sep 2015 22:47:44 +0100, Posted by admin1 in Heft 192, 0 Comments

vpod bildungspolitik 192


Neue Hochschulen
Führen die Hochschulreformen zur Qualitätssteigerung von Forschung und Lehre sowie zu höheren demokratischen und sozialen Standards?
Inhaltsverzeichnis 192

 

Akkreditierung: Qualitätssiegel oder Augenwischerei?
Welche Kriterien liegen den neuen Akkreditierungsrichtlinien für Hochschulen zugrunde und welche Effekte zeitigen diese?
– Von Ute Klotz
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Verwaltete Wissenschaft im Zeitalter der unternehmerischen Universität
Die Schweizer Universitäten befinden sich im Übergang von einer Steuerung durch die Verwaltung nach rechtlichen Vorgaben hin zu einem Kennziffernregime. Damit werden Konstruktionen einer «neuen Universität» wirkmächtig.
– Von Philippe Saner
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Mit dem Sparen steigt die Konkurrenz
Analysen zur Lage und Karriereperspektive des Mittelbaus an den Schweizer Universitäten im langfristigen Trend.
– Von Thomas Ragni
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Foto: klosko / photocase.de

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Monday, 14. September 2015, 22:16 144226896710Mon, 14 Sep 2015 22:16:07 +0100, Posted by admin1 in Heft 192, 0 Comments

Inhalt 192


neue hochschulen

04 Qualitätssiegel oder Augenwischerei?
Neue Akkreditierungsrichtlinien für Hochschulen.

06 Verwaltete Wissenschaft im Zeitalter der unternehmerischen Uni
Hochschulsteuerung im Geiste eines Kennziffernregimes.

10 Mit dem Sparen steigt die Konkurrenz
Analysen zur Lage des Mittelbaus an den Universitäten.

12 Prekärer Karriereverlauf
Im Schweizer Wissenschaftsbetrieb fehlt es vor allem an festen Stellen für junge Forschende.

 

regionen

13 Mehr Mitsprache des Personals

Strukturreformen an der Universität Zürich.

 

bücher

15 Wissenschaft oder Dummheit?
Seit 20 Jahren findet in Deutschland ein neoliberaler Umbau der Hochschulen statt.

15 Understanding Neoliberal Rule in Higher Education
Fokus USA: Auswirkungen der neoliberalen Hochschulpolitik und Widerstandspotentiale.

16 Bestandsaufnahme Kopfarbeit
Zur beruflichen Situation prekärer GeisteswissenschaftlerInnen.

18 Historische Aufklärung
Ein Buch zur Entmythisierung der Schweizer Geschichte.

 

aktuell

19 Wer braucht noch Noten!
Die Kolumne des Vereins «Volksschule ohne Selektion».

21 Kurznachrichten 

 

film

22 Zuflucht gesucht – Rachel
Ein Animationsfilm über ein Kind auf der Flucht.

 

Impressum

 

Redaktion / Koordinationsstelle

Birmensdorferstr. 67
Postfach 8279, 8036 Zürich
Tel: 044 266 52 17
Fax: 044 266 52 53

Email: redaktion@vpod-bildungspolitik.ch
Homepage: www.vpod-bildungspolitik.ch

Herausgeberin: Trägerschaft im Rahmen des Verbands des Personals öffentlicher Dienste VPOD

Einzelabonnement: Fr. 40.– pro Jahr (5 Nummern)
Einzelheft: Fr. 8.–

Kollektivabonnement: Sektion ZH Lehrberufe;
Lehrberufsgruppen AG, BL, BE (ohne Biel), LU, SG.

Satz: erfasst auf Macintosh
Layout: Sarah Maria Lang, Brooklyn
Titelseite Foto: klosko / photocase.de
Druck: Ropress, Zürich

 

ISSN: 1664-5960

Erscheint fünf Mal jährlich

Redaktionsschluss Heft 193:
28. September 2015

Auflage Heft 192: 3500 Exemplare

Zahlungen:
PC 80 – 69140 – 0, vpod bildungspolitik, Zürich

Inserate: Gemäss Tarif 2011; die Redaktion kann die Aufnahme eines Inserates ablehnen.

 

Redaktion
Verantwortlich im Sinne des Presserechts
Johannes Gruber

 

Redaktionsgruppe
Christine Flitner, Markus Holenstein, Ernst Joss, Ute Klotz, Ruedi Lambert (Zeichnungen),
Urs Loppacher, Thomas Ragni, Martin Stohler, Ruedi Tobler, Peter Wanzenried

 

Beteiligt an Heft 192
Philipp Casula, Theo Margot, Peter Meier, Philippe Saner, Hans Rudolf Schelling, Sybille Zürcher


Foto: misterQM / photocase.de

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Monday, 14. September 2015, 21:37 144226667909Mon, 14 Sep 2015 21:37:59 +0100, Posted by admin1 in Heft 192, 0 Comments

Mit dem Sparen steigt die Konkurrenz


Analysen zur Lage und Karriereperspektive des Mittelbaus an den Schweizer Universitäten im langfristigen Trend.

Von Thomas Ragni

Aus linker und gewerkschaftlicher Perspektive sind hochschulpolitisch folgende drei Fragen von besonderem Interesse: 1. Haben sich in der Schweiz im langfristigen Trend die Chancen des universitären Mittelbaus generell verschlechtert, eine universitäre Karriere hinzulegen? 2. Haben sich die Chancen speziell des schweizerischen wissenschaftlichen Nachwuchses seit der Einführung des Abkommens über die Personenfreizügigkeit (FZA) mit der EU 2002/03 verschlechtert, eine universitäre Spitzenposition zu erklimmen? 3. Haben sich im langfristigen Trend prekäre Beschäftigungsverhältnisse im akademischen Mittelbau der Universitäten allgemein ausgebreitet?

Statistische Indikatoren sind leider rar gesät, die über die Entwicklung der Lage und der Karriereperspektive des universitären Mittelbaus aussagekräftig sind. Mit den verfügbaren Kennzahlen sind die hier interessierenden Fragen nur mit viel Interpretationsaufwand zu beantworten. Ich will das nachfolgend möglichst transparent nachzeichnen.

 

Zunahme des Mittelbaus und der ausländischen Mitarbeitenden

Zwei ganz grobe Indikatoren, die über die beiden ersten Fragen Auskunft geben können, sind die langfristige Entwicklung der Prozentanteile des universitären Mittelbaus beziehungsweise der ausländischen Universitätsmitarbeitenden (aller Stufen): Die relativen Anteile der ProfessorInnen sinken und jene des universitären Mittelbaus steigen, besonders deutlich jeweils in den Historischen- und Kulturwissenschaften (vgl. Abbildung 1). Die Karrierechancen des gesamten Mittelbaus werden mit der Zeit in allen Disziplinen immer geringer. Aus linker Perspektive etwas heikler, weil leicht chauvinistisch (miss-?)zuverstehen, ist die Frage der Karrierechancen des schweizerischen wissenschaftlichen Nachwuchses (vgl. Abbildung 2).
 
Grafik 1Prozentanteile der ProfessorInnen und AssistentInnen / wissenschaftliche MitarbeiterInnen an sämtlichen Universitätsmitarbeitenden von 1980 bis 2014,
 
Grafik 2
 
Auch hier lässt sich scheinbar unbezweifelbar – nämlich statistisch objektiv und exakt – zeigen, dass in sämtlichen Disziplinen die relativen Anteile der ausländischen Universitätsmitarbeitenden ansteigen, besonders deutlich in den naturwissenschaftlichen und technischen Bereichen. Der ausländische Konkurrenzdruck auf den schweizerischen universitären Nachwuchs nimmt trendmässig zu, und entsprechend werden seine Karrierechancen stetig kleiner. Allerdings ist mit jeder Kennzahl ein besonderer Blick verbunden. Werden andere Kennzahlen hinzugezogen, verrät dies eine andere Perspektive oder vermag dies sogar die Perspektive zu verändern.

Zunächst erstaunt, dass die Einführung der Personenfreizügigkeit (FZA) mit der EU ab 2002/03 überhaupt keine Spuren in den bisher betrachteten Zeitreihen hinterlassen hat; die Trendanstiege in Abbildung 2 sind zum Beispiel bereits seit 1987 zu beobachten. Um eine veränderte Blickrichtung einzunehmen, genügt es bereits, die entsprechenden Entwicklungen der absoluten Zahlen zu betrachten (vgl. Abbildungen 3 und 4).
 
192_03c
 
Grafik 4
 
Sowohl die absolute Zahl der ProfessorInnen als auch die absolute Zahl der schweizerischen Universitätsmitarbeitenden hat in (fast) allen Disziplinen langfristig – schon lange vor Einführung des FZA – deutlich zugenommen. Einzige Ausnahme bilden die Naturwissenschaften, wo die Zahl der schweizerischen MitarbeiterInnen seit 1980 beinahe stagniert hat. Plötzlich erscheinen die geringeren Karrierechancen des universitären Mittelbaus insgesamt beziehungsweise der schweizerischen Universitätsmitarbeitenden in einem anderen Licht: Zwar ist für beide Gruppen zweifellos die Konkurrenz härter geworden, eine erfolgreiche Universitätskarriere zu realisieren, aber die «Fleischtöpfe» sind absolut betrachtet für sie nicht kleiner, sondern grösser geworden.

Naheliegend ist darum die Interpretation, dass es sich zumindest bei der Entwicklung der zunehmenden ausländischen Konkurrenz um die Folgen eines Flaschenhalsphänomens handelt: Ohne den beständigen Nettozustrom von hochqualifizierten Arbeitskräften wäre die Qualität der universitären Forschung und Lehre am Standort Schweiz gesunken. Einige Stellen hätten vielleicht gar nicht besetzt werden können, weil keine geeigneten Schweizer BewerberInnen hätten rekrutiert werden können.

 

Mit Selbstausbeutung im Konkurrenzkampf bestehen

Ganz anders als die Interpretation für den schweizerischen universitären Mittelbau muss die Interpretation für den universitären Mittelbau insgesamt ausschauen: Dass seine Zahl deutlich überproportional angewachsen ist relativ zu den universitären Spitzenpositionen, hat sicher zu einem guten Teil mit den bürgerlichen «Sparbemühungen» im öffentlichen Sektor zu tun. Sie haben den Anteil prekärer – unsicherer und schlecht bezahlter – Beschäftigungsverhältnisse deutlich ansteigen lassen. Der universitäre Mittelbau lässt sich dies allerdings gefallen, das heisst er geht diese prekären Arbeitsvertragsverhältnisse wirklich – und nicht nur scheinbar – freiwillig ein. Denn bei sehr hoch qualifizierten Personen reflektiert eine prekäre Beschäftigung nicht faktische Alternativlosigkeit auf dem Arbeitsmarkt, sondern eine selbstausbeuterische, individuell jedoch strikt rationale Strategie. Sie schöpft sich aus der Motivation, die Karrierechancen gegenüber der immer härter werdenden Konkurrenz zu maximieren. Klar muss aber sein, dass insgesamt betrachtet diese Art des sogenannten positionalen (oder Rang-)Wettbewerbs (Fred Hirsch) nichts zur Qualitätsverbesserung der wissenschaftlichen Forschung und Lehre beiträgt, wie das die neoliberalen Bildungspolitiker gebetmühlenhaft behaupten. Denn der Rangwettbewerb setzt unvermeidlich ein Nullsummenspiel in Gang und führt im Extremfall zur «Winners-take-it-all»-Logik (Robert Frank), in welcher allein der Turniersieger die Siegprämie einstreicht und alle anderen Turnierteilnehmer leer ausgehen. Diese Art des Wettbewerbs muss sich kontraproduktiv auswirken, weil sie flexibel zusammengesetzte Teambildungen erschwert, zu wissenschaftlich nutzlosen Profilierungsübungen anreizt und hierarchisch-strategisches Denken fördert. Wer einem wann und wie nützen könnte, welche Koalitionen klugerweise zu schmieden sind, wem man nach dem Mund reden sollte – all das verträgt sich weder mit der geistigen Unabhängigkeit des wissenschaftlichen Forschens noch mit echter Freundschaft, welche entscheidend zur Freude am Forschen und damit auch zu ihrer Produktivität beiträgt.

 

Steigende Arbeitslosigkeit bei gebremster Zuwanderung?

Nochmals das statistisch erhärtete Faktum festgehalten: Die Konkurrenzsituation insgesamt im universitären Mittelbau wird im langfristigen Trend härter, und auch die ausländische Konkurrenz wird zunehmend grös-ser – ganz unabhängig von der Einführung des FZA. Beides kann sich nicht nur darin niederschlagen, dass Bewerberinnen und Bewerber für Karrierejobs immer häufiger abgelehnt werden, sondern kann sich auch darin äussern, dass bei gehemmter und verzögerter Immigration ausländischer hochqualifizierter Personen der sogenannte Mismatch gleichwohl weiter zunimmt (das heisst die Unvereinbarkeit zwischen Jobanforderungen und verfügbaren Jobkompetenzen, bildlich gesprochen: dass sich der Flaschenhals weiter verengt). Beides kann zu ansteigender Arbeitslosigkeit auch unter (schweizerischen) Hochqualifizierten führen.

 

Foto: kallejipp / photocase.de

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Monday, 14. September 2015, 21:28 144226609309Mon, 14 Sep 2015 21:28:13 +0100, Posted by admin1 in Heft 192, 0 Comments

Verwaltete Wissenschaft im Zeitalter der unternehmerischen Universität


Die Schweizer Universitäten befinden sich im Übergang von einer Steuerung durch die Verwaltung nach rechtlichen Vorgaben hin zu einem Kennziffernregime. Damit werden Konstruktionen einer «neuen Universität» wirkmächtig.

Von Philippe Saner

Seit den wirtschaftlichen Krisen der 1970er-Jahre werden auch staatliche Institutionen vermehrt nach Kosten- und Effizienzaspekten beurteilt und sogenannten «Aufgabenüberprüfungen» oder «Effizienzsteigerungsprogrammen» unterworfen. In den 1990er-Jahren kulminierte diese Entwicklung unter der Losung «New Public Management» (NPM): seitdem werden von diesem Amtsstellen, Spitäler, Schulen und Universitäten erfasst. Mit Hilfe der wissenssoziologischen Diskursanalyse (vgl. Keller 2008) kann am Beispiel der Universität Bern exemplarisch aufgezeigt werden, wie die Neuordnung der staatlichen Steuerung diskursiv vor sich ging.

Das Operieren mit Begriffen wie «Reform» oder «Krise» stellt eine Technik «neoliberaler Gouvernementalität» im Sinne Michel Foucaults dar (vgl. Foucault 2004): Krisen sind nicht einfach da, sie müssen selbst zuallererst diskursiv ausgerufen und etabliert werden. Um die staatliche Steuerung grundlegend zu verändern, ihre totale Neu-Aufstellung zu lancieren, ist überdies ein gemeinsames Krisenverständnis, ein eigentlicher Konsens in der Diagnose über die Krise erforderlich. Die diesem Essay zugrundliegende Forschungsarbeit «Verwaltete Wissenschaft. Universitätsmanagement am Fallbeispiel Bern»1 nahm die diagnostizierte Krise am Fallbeispiel der Universität Bern als Ausgangspunkt für eine Untersuchung. Für diese ist auch das politische Umfeld von Bedeutung, in welchem die Reformen stattfanden.

 

«Kulturrevolution in der Verwaltung»: New Public Management

Die wirtschaftliche Stagnation der 1970er-Jahre führte zu lange nicht mehr gekannten Phänomenen in der Schweiz: Eine hohe Arbeitslosigkeit, die nur durch die Ausweisung von Gastarbeiter_innen2 und den Rückzug der Frauen aus dem Arbeitsmarkt kompensiert werden konnte, hohe Inflationsraten und ein Übergang von Budgetüberschüssen zu Haushaltsdefiziten. Im Einklang mit Entwicklungen in Grossbritannien und den USA verschaffte dieses sozioökonomische Umfeld jenen Kräften Aufschwung, welche eine Eindämmung und Überprüfung aller Staatsaufgaben forderten. So reagierten etwa die eidgenössischen Räte mit einem vollständigen Personaleinstellungsstopp ab 1974 auf den Einbruch der Konjunktur.

In den 1980er-Jahren verlagerte sich der Fokus auf die auf allen Staatsebenen anlaufenden Aufgabenüberprüfungen, Effizienzsteigerungsprogramme oder die «Gemeinkosten-Wertanalyse» der Unternehmensberatungsfirma McKinsey. Durch das Engagement externer Beratungsunternehmen kam betriebswirtschaftliche Expertise in die Verwaltungsstellen. Ziel waren effizientere Führungsstrukturen sowie Kostensenkungsmassnahmen.

Durch die erneute Wirtschaftskrise in den 1990er-Jahren und die Verdoppelung der Staatsschulden innerhalb weniger Jahre setzten sich diejenigen Kräfte endgültig durch, welche eine Reform der Verwaltung nach marktwirtschaftlichen Prinzipen forderten: nun diktierten diese eine rigorose Sparpolitik. Den neuen Reformer_innen galten die Restrukturierungsprogramme der früheren Jahrzehnte jedoch weitgehend als gescheitert. Widerstände in der Verwaltung, der Beamt_innenstatus sowie eine zu starke Orientierung am rechnerischen Einsparungspotenzial führten sie als Gründe für das Misslingen bisheriger Sparprogramme an. Es war das Umfeld rund um den ehemaligen St. Galler Professor und Zürcher Regierungsrat Ernst Buschor, welches mit seiner Helvetischen Version des NPM – der «wirkungsorientierten Verwaltungsführung» – den Reformdiskurs anführte und eine regelrechte «Kulturrevolution in der Verwaltung» ankündigte. Fortan sollten die Reformen nicht nur auf die Verwaltung beschränkt bleiben: Eine Neuordnung des gesamten politisch-administrativen Systems wurde angestrebt. Gegenüber bisherigen linearen Ausgabenkürzungen ohne entsprechende Strukturveränderungen sollte eine «Umwandlung der Verwaltung als staatlicher Vollzugsapparat in ein kunden- und leistungsorientiertes Dienstleistungsunternehmen» (Schedler 1995, 19; kursiv im Original) stattfinden.

Wie jedoch gelang es den Reformer_innen, kritische Einwände zu unterbinden und allenthalben Konsens herzustellen? Steigende Budgetdefizite und die hohe Verschuldung reichten dazu nicht aus, da als politisches Mittel gerade nicht die früher praktizierte Kahlschlagstrategie eingesetzt wurde. Durch die systematische Unterfinanzierung staatlicher Institutionen konnten angesichts zunehmender und neuer Aufgaben «Handlungsdruck» und «Reformstau» geortet und eine «effiziente» und «leistungsorientierte» Verwaltung als Lösung präsentiert werden. Insbesondere der Sozialdemokratie, die in den 1980er-Jahren den damaligen Reforminstrumenten noch kritisch bis ablehnend gegenüber stand, schien eine Steuerung durch Kennziffern und Leistungsaufträge das wirksamste Mittel gegen einen unkontrollierbaren Leistungsabbau im öffentlichen Sektor. Durch diese vermeintliche Entpolitisierung des Verwaltungshandelns übertrugen die Reformer_innen die Definitionsmacht staatlicher Aufgabenerfüllung von parlamentarischen, demokratischen Instanzen auf externe Berater_innen und die betriebswirtschaftliche Finanzkontrolle. Die rechtliche Steuerung des Verwaltungshandelns wurde durch eine Steuerung durch Kennziffern, der sogenannten «Governance by Numbers» (Heintz 2008), abgelöst.

Die enge Verzahnung von Betriebswirtschaft, Politik und externen Beratungsunternehmen beförderte die Entstehung und Durchsetzung von Reformprojekten. Konsens kam auch insofern zustande, indem Widerspruch als «konservativ, rückständig und unproduktiv» (Maeder 2001, 301) gebrandmarkt und systematisch sozialwissenschaftliche Evidenz zur Effizienz von Verwaltungshandeln ausgeblendet wurde. Obwohl heutzutage wieder Sparprogramme mit linearen Kürzungen vorgezogen werden, hat sich das NPM-Gedankengut in den staatlichen Institutionen wie auch im politisch-gesellschaftlichen Diskurs etabliert und wird von Beratungsbüros und universitären Kompetenzzentren weiterbetrieben.

 

 
Krise und Reform: «Geburt der neuen Universität»

Die Begriffe «Krise» sowie «Reform» sind zentral für den hochschulpolitischen Diskurs der Universität Bern ab Ende der 1980er-Jahre. Es häufen sich die Diagnosen von «gewissen Problemkreisen» und zunehmend werden Fragen nach den «Strategien einer gesellschaftsgerechten Wandlung der Universität» gestellt. Die Erfüllung jener fundamentalen Aufgabe der Universität – der «Forschung im Sinne der Wahrheitsfindung» –, so schreibt etwa der Rektor der Universität 1989, «[…] sei nur in einem Umfeld mit sehr viel Freiheit möglich. Wo Misstrauen und Kontrolle vorherrschen, kann fruchtbare Forschung nicht stattfinden».

Im darauf folgenden Jahr 1990 werden dann die Bezüge und Forderungen des Rektors hinsichtlich mehr «Freiheit» konkreter: So könnten etwa nur mehr 20 Prozent der schweizerischen Forschungsleistung durch die öffentliche Hand finanziert werden, der grösste Teil müsse über Drittmittel und von der privaten Industrie getragen werden. Durch Mittelverknappung, zunehmende Studierendenzahlen sowie die Unbeweglichkeit der Fakultäten stellten sich ernsthafte Probleme. Zur Lösung dieser universitären Probleme werden nun eine «notwendige Autonomie» und «unternehmerische Freiheit» in den Diskurs eingeführt.

Am Dies academicus 1993 kündigt der Erziehungsdirektor die Ausarbeitung einer neuen Hochschulgesetzgebung an: Er verlangt von der Universität, Rechenschaft abzulegen und den Bürger_innen verständlich zu machen, «was sie tut». Nicht zuletzt solche Forderungen stehen symptomatisch für jene Jahre, in welchen das Öffentlichkeitsprinzip alle Sphären des Staates zu durchdringen beginnt. Dies jedoch stürzt eine disziplinär ausdifferenzierte Universität per se in ein Dilemma: Zu fragmentiert wäre das dadurch entstehende Bild der Institution als einer «organized anarchy». Entsprechend folgt die Devise bei Fuss, die Universität müsse «Ziele und Prioritäten» definieren und anstreben, bedingt durch die «Zeiten, in denen die finanziellen Mittel überall äusserst knapp bemessen sind». Nur operationalisierbare, mess- und letztlich vergleichbare Ziele und Prioritäten erlauben Rechenschaft und (allenfalls) Verständnis in der Bevölkerung – die Anrufung eines gemeinsamen «Geistes» durch den Regierungsrat reicht dazu nicht (mehr) aus.

Im Bericht zur Staatsrechnung 1994 hält die Finanzkommission des Berner Grossen Rates fest, der Kanton könne sich die heutigen Aufwendungen für die Universität nicht mehr leisten. Die Beinahe-Pleite der Kantonalbank und die Misswirtschaft bei der Lehrerinnen- und Lehrer-Pensionskasse lassen die Schuldenlast rasant ansteigen. Die Krise ist nun endgültig da und wird von Bundesrätin Ruth Dreifuss in ihrer akademischen Rede – in Anspielung auf Max Imbodens Diagnose aus den 1960er Jahren – verallgemeinernd als «helvetisches Malaise» gefasst. Die Einladung der neugewählten Bundesrätin offenbart den Wunsch nach der rettenden Hand des Bundesstaates in Zeiten der Not. Steigende Anforderungen bei gleichbleibenden oder gar sinkenden Mitteln öffneten den (Spiel-)Raum für neue Lösungsansätze, so Dreifuss: Gesamtschweizerisch koordinierte, strategische Planungsempfehlungen, Verzichtsplanungen und Schwerpunktbildungen. Zudem begrüsst sie die Stärkung der Entscheidungskompetenz der Universitätsleitungen – die Reform des Berner Universitätsgesetzes weise in die richtige Richtung. Die Grenzen der einzelnen Universitäten sollen neu abgesteckt, die Profile gestärkt werden.

Der Rektor unterfüttert in ähnlichem Ton die markigen Worte der Bundesrätin und erkennt die anstehende Totalrevision des Universitätsgesetzes als betriebswirtschaftlichen Ausweg aus der Krise. Die Unterstützung dafür reicht von den politischen Behörden des Kantons (Grosser Rat und Regierungsrat) bis zur Bundesrätin und quer durch alle politischen Parteien. Wer da noch Kritik wagt, hat entweder die Zeichen der Zeit – die vielbeschworenen «äusseren Rahmenbedingungen» – noch nicht erkannt oder kann durch den Verzicht auf Budgetkürzungen besänftigt werden.

Die «Reform» ist folglich das Gegen-Mittel zur «Krise». Das total revidierte Universitätsgesetz, welches per 1. September 1997 in Kraft tritt, verwandelt die Universität Bern rechtlich von einer Abteilung der Erziehungsdirektion in eine autonome Anstalt mit eigener Rechtspersönlichkeit. Im Gegensatz zur traditionellen staatlichen Steuerung geht die Reform weder mit zusätzlichen Finanzmitteln noch mit linearen Kürzungen des Budgets einher. Es wird aber mehr als nur der rechtliche Status geändert: Der Kanton steuert die Universität neu mittels Leistungsaufträgen und Globalbudgets – dazu muss eine autonome Organisation «Universität Bern» geschaffen werden. Die Konstruktion dieser «neuen Universität» erfolgt anhand der drei Kategorien Identität, Hierarchie und Rationalität. Sie erfolgt über betriebswirtschaftliche Instrumente wie «accountability» (Qualitätssicherung, Evaluationen und Akkreditierung), Zieldefinitionen (Visionen, Leitbilder und Strategien), der Ausarbeitung formaler Strukturen (Ausdifferenzierung der universitären Verwaltung) und der Praxis des universitären Managements.

 

Überprüfung der Aufgaben in Zeiten des Ausnahmezustands

Auf Anregung der betriebswirtschaftlichen Finanzkontrolle entscheiden die politischen Behörden des Kantons Mitte der 1990er-Jahre «[…] das Angebot (der Universität) in den Bereichen Lehre, Forschung und Dienstleistung hinsichtlich Notwendigkeit (Sparsamkeit) und Kosten/Nutzen (Wirtschaftlichkeit)» von zwei externen Beratungsunternehmen analysieren zu lassen. Trotz gleichbleibenden Mitteln, so der Auftrag des Kantons, solle die Universität neue Wissensgebiete erschlies-sen; dazu bedarf es der Umlagerung von Mitteln sowie des Abbaus gewisser Aufgabenfelder. Als Geburtshelfer stehen zwei durch internationale Grossunternehmen inspirierte Beratungsfirmen zur Seite.

Das Engagement externer Berater erstaunt nicht: Innerhalb der Universität ist mit erheblichem Widerstand zu rechnen. Durch die (Teil-)Auslagerung dieses Entscheids von politischer Seite her macht sich diese einerseits weniger angreifbar durch organisationsinterne Kritik, während sich andererseits die Berater durch Berufung auf betriebswirtschaftliche, international akzeptierte Instrumente gegen Kritik immunisieren können. Unter dem Schattenwurf von Effizienzsteigerung und Rationalisierung verschwindet folglich das Politische aus dem Diskurs. Der betriebswirtschaftliche Mythos naturalisiert den Entscheid, während er selbst als unschuldige Rede verbleibt.

Diverse Äusserungen von Rektor Schäublin verweisen jedoch darauf, dass die Universität den Bestrebungen zur Aufgabenüberprüfung nur auf politischen Druck hin nachgab. Er betont die konflikthaften Aushandlungsprozesse und verdeutlicht damit die politische Rolle des Beratungsprozesses – das vermeintlich verschwundene Politische tritt wieder zutage, auch wenn nun von «strategischen Segmenten» statt Disziplinen oder Professuren die Rede ist, welche auf- oder abgebaut werden sollen. Für die Universität bedeutet die Aufgabenüberprüfung in erster Linie Mehrarbeit und Zusatzbelastungen, die es in einem vertretbaren Rahmen zu halten gelte; die Prüfung müsse die Universität Bern «stärken», während die Erfüllung des Grundauftrages «selbst in ausserordentlichen Zeiten» keinerlei Abstriche dulde – «und irgendeinmal dürfte auch bei uns wieder Normalität einkehren», so Schäublin im Jahr 1995. Die Diagnose der Krise hält jedoch über ein Jahrzehnt an. Überprüfungen, Reformen und deren Implementierung werden – wie Lehre und Forschung – zum Alltagsgeschäft, «Normalität» wird zur Projektionsfläche einer irgendwann einmal eintretenden Zukunft. Stattdessen wird der Ausnahmezustand, so könnte man in Anlehnung an Giorgio Agamben (2004) konstatieren, zum Muster gegenwärtiger universitärer Befindlichkeit.

 

Praktiken des Managements in der verwalteten Wissenschaft

Wer sich in der Universität Bern des frühen 21. Jahrhunderts (sei es als Student_in oder Professor_in, sei es als Projektmitarbeiter_in oder als Verwaltungsangestellte_r) bewegt, gerät unvermeidlich früher oder später mit den Praktiken des universitären Managements in Berührung. Wer nicht qua Funktion ECTS-Punkte, Räume oder Projekte managen muss, wird womöglich selbst zu einer zu managenden Einheit (v)erklärt (etwa als Kunde im Kundenmanagement, als Mitarbeiterin im Rahmen des Personalmanagements usw.). Aller Mythenbildungen zum Trotz hat dieser Zustand jedoch nichts Naturgegebenes an sich: Das universitäre Management als soziale Praxis wird durch bestimmte Akteur_innen diskursiv konstruiert. Interessant ist unter anderem, dass der Begriff «Management» in Jahresberichten, Strategiepapieren und Leistungsaufträgen bis weit in die 2000er-Jahre nur selten auftaucht. Und bis heute scheint in der universitären Selbstbeschreibung die ungeschriebene Prämisse Bestand zu haben, dass «Universität» und «Management» nicht recht zusammen passen wollen.

Erstaunen löst die Tatsache aus, dass es rund 10 Jahre dauerte, bis die in den Reformen von 1997 zu Gesetzeskraft erhobenen Prämissen des NPM ihre konkret-materiale Gestalt gefunden haben und sich ein «universitäres Dispositiv» bildete, zu dem neben dem Universitätsgesetz die Universitätsverordnung, das Universitätsstatut, das Leitbild, die Mehrjahresplanungen, Strategiepapiere, diverse neue Reglemente sowie Leistungsaufträge und Globalbudgets zu zählen sind. Die effektive Umsetzung des NPM an der Universität Bern bedurfte letztlich nicht nur dieses juristischen und technisch-instrumentellen Dispositivs, sondern auch eines Human-Dispositivs. Die Ausdifferenzierung der universitären Verwaltung bringt eine eigentliche Planungs- und Kennziffernbürokratie hervor. Der Ausbau der Universität in den letzten zwei Jahrzehnten basiert – nebst dem starken Wachstum der Studierendenzahlen – auf einem überdurchschnittlichen Ausbau der Verwaltung: Während die Zahl der Professor_innen von 1996 bis 2009 nur um 2,5 Prozent zunimmt, steigt die Zahl der Verwaltungsangestellten im selben Zeitraum um 77 Prozent. Es ist davon auszugehen, dass künftige Reformschritte stets die Interessen dieses neuen Human-Dispositivs zu berücksichtigen haben. Haupthindernis für Universitätsreformen dürften bald nicht mehr nur störrische Professor_innen oder Studierende, sondern auch Verwaltungsangestellte sein. Oder wie der Historiker Hans-Ulrich Jost lakonisch dazu anmerkt: «Damit begann definitiv die Zeit der ‹verwalteten Wissenschaft›» (Jost 2007, 156).

 

Numerische und ikonische Differenz

Mit dem Übergang von einer direkten politischen Steuerung zu einer Selbst-Steuerung durch Leistungsaufträge, Kennziffern und das Management-Dispositiv kommt es auch zur Ablösung der rhetorischen durch eine ikonische Semantik. Hundertfünfzig Seiten lange Rechenschaftsberichte dienen der Rechtfertigung gegenüber einem Staat, der seine Institutionen kontrollieren will. Vierzigseitige Jahresberichte mit Leitsprüchen, Bildern und Statistiken hingegen richten sich an potenzielle Kund_innen und Investor_innen. Damit ist für Transparenz und Öffentlichkeit gesorgt, das Controlling besorgt die «neue Universität» über interne Märkte und Indikatorensteuerung gleich selbst. Dies lässt sich keineswegs ausschliesslich durch die enorm gestiegenen Möglichkeiten an visueller Datenverarbeitung erklären: Kommunikation mittels Zahlen, Statistiken und Bildern erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit einer Mitteilung. Quantifizierung und Visualisierung erleichtern durch ihre kommunikative Eigenwirkung die Herstellung von Akzeptanz und damit auch Konsens.

In ihrer Selbstbeschreibung betreibt die Universität eine eigentliche De-Lokalisierung, welche die Internationalisierungs- und Diversifizierungsbestrebungen verdeutlichen soll – ihre «Stakeholder» sitzen längst nicht mehr (nur) in Berner Amtsstuben. Ein Ebenbild finden diese Bestrebungen in der globalen Diffusion von universitären «Rankings» und «Ratings», welche zwar nicht für «strategische Überlegungen» der Universitätsleitung berücksichtigt würden, auf die aber trotzdem kommunikativ reagiert werden muss.

Was sich letztlich an der Universität Bern wie andernorts zeigt, ist die Abkoppelung zweier unterschiedlicher Universitätswelten: Gemeint ist die Trennung in den eigentlichen «Wissenschaftsbereich» auf der einen Seite (Forschung und Lehre), und den «Führungs- und Administrationsbereich» auf der anderen Seite, der sich selbst als «die Universität» bezeichnet. Ein Blick auf die Organigramme heutiger Universitäten liefert optisch klare Antworten auf die Frage nach Hierarchien im Verhältnis der beiden.

Die Universität Bern hat eine Grösse und Heterogenität erreicht, dass jeder Versuch zur Etablierung eines Gefühls von Zusammengehörigkeit im Rahmen einer «corporate identity» unweigerlich scheitert. Was über Identität nicht gelingen kann, wird deshalb über Kennziffernsteuerung, Leistungsvergleiche, Märkte, inszenierte Wettbewerbe und einen ständig wachsenden Verwaltungskörper versucht: Um Ungleiches vergleichen zu können, muss – allen Versprechen auf qualitative Indikatoren zum Trotz – auf quantitative Vergleichsmassstäbe zurückgegriffen werden. Was als «unternehmerische Autonomie» in den Diskurs eingeführt wurde, entpuppt sich letztlich als Neuauflage jener überwunden geglaubten Planbürokratie, die alles und jede_n zu erfassen, kategorisieren und visualisieren versucht. Daneben braucht es auch den politischen Willen, um dieses Ungleiche für den – schweizerischen wie internationalen – Standortwettbewerb zusammenzuhalten. Würden diese permanenten Vergleiche («Vergleichsdispositiv») sowie der politische Wille zum Zusammenhalt fehlen, drohte «die Universität» ständig auseinanderzufallen, sich zu verflüchtigen. Um der Diffusion und Auflösung zuvorzukommen, sind die genannten betriebswirtschaftlichen Instrumente und politischen Bekenntnisse von Rektor_innen und Politiker_innen unabdingbar, welche die Angehörigen unaufhörlich an die Existenz «ihrer Universität» erinnern sollen.

 

– Philippe Saner ist Soziologe und wissenschaftlicher Mitarbeiter sowie Ko-Projektleiter von «Art.School.Differences: Researching Inequalities and Normativities in Higher Art Education» am «Institute for Art Education» der Zürcher Hochschule für Künste.

Literatur

Agamben, Giorgio 2004: Ausnahmezustand. Homo sacer Band 2.1. Frankfurt am Main

Foucault, Michel 2004 [1979]: Geschichte der Gouvernementalität II. Die Geburt der Biopolitik. Frankfurt am Main

Heintz, Bettina 2008: Governance by Numbers. Zum Zusammenhang von Quantifizierung und Globalisierung am Beispiel der Hochschulpolitik. In: Schuppert, Gunnar Folke / Vosskuhle, Andreas (Hg.): Governance von und durch Wissen. Baden-Baden, 110-128

Jost, Hans-Ulrich 2007: Sozialwissenschaften als Staatswissenschaften? In: Honegger, Claudia / Jost, Hans-Ulrich / Burren, Susanne / Jurt, Pascal: Konkurrierende Deutungen des Sozialen. Geschichts-, Sozial- und Wirtschaftswissenschaften im Spannungsfeld von Politik und Wissenschaft. Zürich, 81-182

Keller, Reiner 2008: Wissenssoziologische Diskursanalyse. Grundlegung eines Forschungsprogramms. Wiesbaden

Maeder, Christoph 2001: Bürger oder Kunde? Missratene Optionen des «New Public Management». In: Ders. / Brosziewski, Achim / Eberle, Thomas S. (Hg.): Moderne Zeiten: Reflexionen zur Multioptionsgesellschaft. Konstanz, 293-308

Schedler, Kuno (1995): Ansätze einer wirkungsorientierten Verwaltungsführung. Von der Idee des New Public Managements (NPM) zum konkreten Gestaltungsmodell. Fallbeispiel Schweiz. Bern, Stuttgart, Wien

 

 

1 Online publiziert unter: http://www.soz.unibe.chcontent/publikationen__forschung/schriftenreihe_kultursoziologie/philippe_saner/index_ger.html

2 Die Schreibweise mit Unterstrich (_innen), die den Lesefluss unterbricht, ist gegen die binäre, auf männlich und weiblich festgelegte Ordnung der Geschlechter gerichtet. Der Unterstrich erzeugt einen symbolischen Freiraum, auch als «Gender GAP» bezeichnet, der auf Geschlechteridentitäten jenseits der Kategorie Mann/Frau verweist.

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Foto: Olivier Le Moal / Fotolia.com

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Monday, 14. September 2015, 19:10 144225780007Mon, 14 Sep 2015 19:10:00 +0100, Posted by admin1 in Heft 192, 0 Comments

Akkreditierung: Qualitätssiegel oder Augenwischerei?


Welche Kriterien liegen den neuen Akkreditierungsrichtlinien für Hochschulen zugrunde und welche Effekte zeitigen diese?
Von Ute Klotz

 

Der Schweizer Hochschulrat hat am 28. Mai 2015 Akkreditierungsrichtlinien für universitäre Hochschulen, Fachhochschulen und Pädagogische Hochschulen verabschiedet. Innerhalb der nächsten acht Jahre wird gemäss diesen die Qualität von Wissenschaft und Forschung an den Hochschulen überprüft werden. Für Hochschulangehörige, egal ob von privaten oder öffentlich-rechtlichen Hochschulen, ist es wichtig zu wissen, dass die Akkreditierung ihrer Hochschule auch eine hohe Qualität von Wissenschaft und Forschung bescheinigt.

Hinsichtlich der Finanzierung dient die institutionelle Akkreditierung der öffentlich-rechtlichen Hochschulen zudem als Voraussetzung dafür, dass sie Bundesbeiträge erhalten und eine Programmakkreditierung1 durchführen können. Die mit der Planung und Durchführung der institutionellen Akkreditierung beauftragte Organisation ist die Schweizerische Agentur für Akkreditierung und Qualitätssicherung (aaq, früher: OAQ). Diejenigen Schweizer Universitäten und Fachhochschulen, die nach dem Universitätsförderungsgesetz vom 8. Oktober 1994 (UFG) oder nach dem Fachhochschulgesetz vom 6. Oktober 1995 (FHSG) als beitragsberechtigt anerkannt (Art. 75 Abs. 2 HFKG) wurden, werden ohne Prüfung zur jetzigen Akkreditierung zugelassen werden und müssen sich somit fast 20 Jahre später (!) erneut einer institutionellen Akkreditierung stellen.2

 

Welche Kritierien braucht es?

Gemäss Artikel 6 der Akkreditierungsrichtlinien werden die Hochschulen akkreditiert, sofern die Qualitätsstandards entsprechend Artikel 22 erfüllt sind. Die Qualitätsstandards sind in fünf Bereiche aufgeteilt: (1) Qualitätssicherungsstrategie; (2) Governance; (3) Lehre, Forschung und Dienstleistungen; (4) Ressourcen; (5) Interne und externe Kommunikation.

Aus gewerkschaftlicher Sicht war man der Meinung, dass neben den betriebswirtschaftlichen und fachlichen Kriterien mittlerweile auch soziale Kriterien nötig seien, um der Situation und den Wünschen der Hochschulangehörigen nach mehr Mitbestimmung, Transparenz und Qualität gerecht zu werden. Es wird sich letztendlich auch in der Realität zeigen, ob es weitere Kriterien in den Akkreditierungsrichtlinien braucht oder ob die bisherigen ausreichen.

 

Mitwirkung oder Mitbestimmung?

Hier ein paar ausgewählte Beispiele. So heisst es im Anhang 1 (Art. 22 Abs.1) der Akkreditierungsrichtlinien, beim 2. Bereich Governance, Nr. 2.3: «[…] [dass] die repräsentativen Gruppen der Hochschule […] ein angemessenes Mitwirkungsrecht haben und über Rahmenbedingungen verfügen, die ihnen ein unabhängiges Funktionieren ermöglichen.»

Zu betonen ist, dass hier von «Mitwirkung» und nicht von «Mitbestimmung» gesprochen wird. Für viele aktive Hochschulangehörige ist die Mitwirkung oftmals ermüdend und sinnlos, da diese nie über eine Vernehmlassungsantwort, ein Informationsschreiben oder eine nachträgliche Erklärung einer Entscheidung seitens der Hochschulleitung hinausgeht. Mitbestimmung im Sinne von Mitentscheiden und zusammen die Verantwortung tragen, sieht anders aus. Auch die Rahmenbedingungen sind wichtig. Wenn die Mitwirkungsrechte wahrgenommen werden sollen, muss den Hochschulangehörigen genügend Zeit und auch die entsprechenden Räumlichkeiten zur Verfügung gestellt werden. Wenn Mitwirkung so aussieht, dass in kurzer Reihenfolge während dem Semester oder während der Prüfungszeit mehrere zeitintensive Vernehmlassungen stattfinden, bei denen die Ausarbeitung der Vernehmlassungsantwort in der Freizeit erfolgt, dann fragt man sich, was wohl die eigentliche Absicht ist.

Im Teil D, bei den Erläuterungen zu den Qualitätsstandards (S. 36), heisst es zu diesem Punkt, dass unter anderem die folgenden Aspekte geprüft werden: tatsächlicher Einfluss der Vertreterinnen und Vertreter, Transparenz der Informationen, Zuweisung der Verantwortlichkeiten, Rahmenbedingungen sowie Art und Funktionsweise, die diese gewährleisten, sowie verfügbare Ressourcen.

 

Wirtschaftliche, soziale und ökologische Nachhaltigkeit

Im Anhang 1 (Art. 22 Abs.1) der Akkreditierungsrichtlinien, beim 2. Bereich Governance, Nr. 2.4 heisst es: «Die Hochschule […] berücksichtigt, dass die Aufgaben im Einklang mit einer wirtschaftlich, sozial und ökologisch nachhaltigen Entwicklung erfüllt werden.»

Da sich die Hochschulen immer mehr Richtung unternehmerische Hochschule entwickelt haben, sind viele Leistungsindikatoren entstanden, die sicher das Kriterium einer wirtschaftlichen Entwicklung und vielleicht das einer ökologisch nachhaltigen erfüllen, aber sicher nicht das einer sozialen. Aus Sicht der Dozierenden und Wissenschaftlichen Mitarbeitenden stellen sich seit Jahren die gleichen Fragen: Inwiefern ist eine soziale Entwicklung der Hochschule möglich, wenn die Mitarbeitenden nur einen Teil der geleisteten Arbeit bezahlt bekommen, wenn sie unter permanentem Akquisedruck von Drittmitteln oder dem Aufbau von neuen Studienangeboten stehen, um damit ihre Anstellung zu rechtfertigen, wenn die Anzahl der Ratsuchenden bei der Psychologischen Beratungsstelle steigt, wenn Mobbing und Bossing zur Tagesordnung gehören, wenn die Burnout-Quote die 5-Prozent-Marke übersteigt und wenn keine fachliche Entwicklung möglich und gewollt ist? Grundsätzlich stellt sich hier die Frage, welche Kriterien für eine soziale Entwicklung der Hochschulen herangezogen werden.

Im Teil D, bei den Erläuterungen zu den Qualitätsstandards heisst es zu diesem Punkt (S. 37), dass die soziale Nachhaltigkeit folgende Elemente enthalten kann: Stellenwert der Sozialpartnerschaft im Zusammenhang mit den Arbeitsbedingungen und dem Arbeitsklima; Berücksichtigung der mittel- und langfristigen Bedürfnisse auf allen Hierarchieebenen (zum Beispiel Nachwuchs) in der Personalentwicklungspolitik; Transparenz und Gerechtigkeit in der Lohnpolitik und in der Politik für die soziale Sicherheit, einschliesslich der extern vergebenen Aufgaben; sowie Gesundheit und Sicherheit für alle.

 

Transparenz der Ressourcenverwendung

Die Ressourcen werden im 4. Bereich unter Nr. 4.1 im Anhang 1 (Art. 22 Abs.1) der Akkreditierungsrichtlinien näher beschrieben. Dort heisst es: «[…] Mit ihrem Träger gewährleistet die Hochschule […] die personellen Ressourcen, die Infrastrukturen und die finanziellen Mittel, um ihren Fortbestand zu sichern und ihre strategischen Ziele zu erreichen. Die Herkunft und die Verwendung der finanziellen Mittel und die Finanzierungsbedingungen sind transparent.»

Hier wird ein Teil der seit langem gewünschten Transparenz seitens der Hochschulangehörigen hinsichtlich der Finanzierung berücksichtigt. Die Frage ist, wie weit die Transparenz tatsächlich geht: wer wird – und wie detailliert – informiert. Wissen die Hochschulangehörigen anschliessend, wer welche finanziellen Mittel für welche Aufgaben bekommen hat, ob vielleicht zwei Personen für die gleiche Arbeit unterschiedlich entschädigt wurden oder wie viel die Direktionsmitglieder verdienen? In einer Vernehmlassungsantwort wurde zudem noch der Wunsch geäussert, eine Bestimmung bezüglich Transparenz beim Rekrutierungsverfahren aufzunehmen. Diese Forderung ist berechtigt, hat sich doch in den letzten Jahren gezeigt, dass beim Rekrutieren von Personal verantwortliche Personen nicht zwischen Freund und zukünftigem Mitarbeiter zu unterscheiden wussten.

Im Teil D, bei den Erläuterungen zu den Qualitätsstandards heisst es zu diesem Punkt (S. 44), dass die Evaluation der Qualifikation des Personals sich auch auf die Rekrutierungs-, Selektions- und Beförderungsverfahren sowie für das akademische Personal auf die didaktischen und wissenschaftlichen Kompetenzen bezieht. Auf diese Weise soll auch die Evaluation die Transparenz der Prozesse voranbringen.

 

Akkreditierungsverfahren

Im Dokument «Institutionelle Akkreditierung – Leitfaden und Dokumentation»3 wird unter anderem der Ablauf der Institutionellen Akkreditierung beschrieben (Verfahrensschritte, Kap. 1.2), die Typen der Hochschulen (Teil B), die Akkreditierungsrichtlinien (Teil C), die Erläuterungen zu den Qualitätsstandards (Teil D) und der Verhaltenscodex (Teil E). So heisst es dort, dass die direkten Kosten des Verfahrens (Kap. 1.3) für öffentliche Hochschulen mit einem Betrag von 32000 Franken veranschlagt werden, die Kosten der Selbstbeurteilung (Selbstbeurteilungsbericht) müssen die Hochschulen selbst tragen. In den hochschulinternen Prozess der Selbstbeurteilung sollen die Vertreterinnen und Vertreter der wichtigsten Gruppen der Hochschule (Kap. 3.1) integriert werden. Dazu gehören unter anderem die Dozierenden und die Wissenschaftlichen Mitarbeitenden. Interessant ist, dass in der externen Gutachtergruppe, die auch eine Vor-Ort-Visite macht, ein Mitglied aus der Gruppe der Studierenden kommen muss (Kap. 3.2.1). Und bei diesem Besuch soll die Gutachtergruppe auf die Vertreterinnen und Vertreter der wichtigsten Gruppen der Hochschule treffen (Kap. 3.2.3). Dass ein Verhaltenscodex (Teil E) formuliert wurde, ist absolut notwendig. Man erwartet von den externen Gutachtern (S. 47), dass sie vorbereitet sind, und von den Vertreterinnen und Vertretern der Hochschule erwartet man, dass sie höflich und kooperativ sind, klar und konstruktiv antworten, und andere Gesprächsteilnehmende sich äussern lassen. Die Frage ist aber, wie eine Nichteinhaltung dieses Verhaltenscodexes sanktioniert wird.

Der Akkreditierungsrat trifft seine Entscheidung aufgrund des Akkreditierungsantrags der Agentur, des Selbstbeurteilungsberichts, des Berichts der Gutachtergruppe und der Stellungnahme der Hochschule. Wer mit den Entscheiden des Akkreditierungsrates nicht einverstanden ist, kann bei der Kommission für Wiedererwägungsgesuche vorstellig werden. Diese verfasst daraufhin eine Stellungnahme. Die endgültige Entscheidung trifft aber wiederum der Akkreditierungsrat.

Quellenverzeichnis
Medienmitteilung der SHK zu den Akkreditierungsrichtlinien:
http://www.shk.ch/medienmitteilungen.html
Institutionelle Akkreditierung – Leitfaden und Dokumentation:
http://aaq.ch/download/akkreditierung_alle%20/institutionelle_akkreditierung/AAQ_InstAkk-2015_DE.pdf

Teilnehmerliste des Hochschulrats:
http://www.shk.ch/pdf/teilnehmerlisten/HSR_Teilnehmerliste_05-d.pdf
Teilnehmerliste des Akkreditierungsrats:
http://www.news.admin.ch/NSBSubscriber/message/attachments/38503.pdf
Schweizerische Agentur für Akkreditierung und Qualitätssicherung: http://aaq.ch/de/
Kommission für Wiedererwägung: http://aaq.ch/de/die-aaq/organisation/

 

 

1 Gegenstand der Programmakkreditierung sind Bachelor- und Masterstudiengänge.

2 Aus Sicht der Gewerkschaften, Berufsverbände und Hochschulangehörigen sind die Akkreditierungsrichtlinien und der neu geschaffene und politisch neutrale Akkreditierungsrat sowie seine Zusammensetzung von Anfang an ein wichtiger Punkt gewesen. Der Akkreditierungsrat besteht insgesamt aus 18 Mitgliedern, welche bis zum 31. Dezember 2018 gewählt sind. Wer von diesen 18 Mitgliedern welche Interessengruppe vertritt, ist auf der Webseite, die gerade im Aufbau ist, noch nicht ersichtlich.

3  Gegenstand der institutionellen Akkreditierung ist das Qualitätssicherungssystem der Hochschulen, mit dem sie die Qualität ihrer Lehre, Forschung und Dienstleistungen gewährleisten. (aaq, 2015. Institutionelle Akkreditierung – Leitfaden und Dokumentation, S. 4. )

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